失败探究：百信鞋业的用人不当
1996年，已经有5年经营鞋店历史的温州人——李忠文第一次打出“百信鞋业”招牌，宣称要开“平民化、低成本、低价位”的鞋店，号称中国第一家鞋业专业连锁企业。到了2000年10月，百信连锁店在4年之内由4家变成80家，拥有近3万名员工，总资产达30亿元人民币。随后，百信把总部搬到了北京，在北京开起了“百信鞋业公司”。随着进一步发展，“百信”分店达到了400余家，遍布全国的大中城市，李忠文创造了一个“中国鞋王”的神话。
然而就在百信看起来经营得非常“火爆”的时候，出现了问题。2001年5月末，百信共欠货款计113亿元，涉及500余业户，最多每户欠500万元。国家税务总局下令查处“百信”的涉税问题。
2003年，有“鞋王”之称的李忠文落网，中国第一家鞋业专业连锁企业覆灭。
百信鞋业的发展创造了中国鞋业连锁经营的辉煌，它的发展速度之快，与其经营方式密不可分。百信在销售上除了注重低成本运作外，在经营上采取“赊销”的办法。百信公司在经营过程中相对地直接投入并不多。“百信”从供货商手中先拿货，等货销出去以后，再将货款返回。这样由供货商垫付现金成本，“百信”基本上没有流动资金的压力。因为有强大的销售实力，“百信”几乎不用担心货源问题。
除了销售实力外，李忠文吸引商家的另一大资本就是自身的信用。在“百信”发展初期，信誉比较好。百信与供货商约定在一周之内结账，遇到特殊情况也不会超过15天。因此，百信与供货商之间达成了双赢互利的合作关系。供货商不但不担心能不能收回货款，而且许多慕名而来的供货商更是争着向“百信”供货。通过这种经营方式，“百信”就可以集中资本进行市场扩张。
但是，百信从其辉煌走向破产也仅仅是1年多的时间，它的迅速兴起和衰败折射出中国民营企业经营管理中存在着的很多问题。而“用人不当”、缺乏高素质管理层这一家族企业容易产生的通病则是百信走向覆灭的重要原因。
在百信公司内部，许多重要的职位都是由李忠文的亲戚朋友担任。由于没有制定一项针对家族成员的管理体制并贯彻执行，造成百信内部管理层主人翁意识过度，滋生了跨部门管理和多头管理等企业管理上的许多弊端。而且这些身居管理层的“亲戚朋友”经常互相攀比，由于利益的冲突而产生派系斗争。
另外，百信没有给员工的发展营造公平竞争的环境。由于没有处理好家族成员和外来员工的关系，使外来人才与家族成员形成了一种心理上的对立，外来人才难以与企业兼容。这必然会增加员工的不满意度，导致人才的大量流失。在2000年的时候，李忠文以年薪300万元聘用一名我国台湾人士担任总经理，同时还大量引进了其他人才。但人才引进来后却养起来不用，这些人才基本没有实权，空有虚名，以至这名总经理只呆了几个月，就自己炒了老板的“鱿鱼”，其他的人才也纷纷离开了百信。
在企业的财务管理上，百信的财务由李忠文文化水平很低的妻子掌管，在资金的动作上不能进行科学管理，造成了货物大量的积压。而且，企业中的亲朋利用百信名誉采购私卖、吃回扣等类事情时有发生。
正是用人机制的缺陷，造成了百信“信用”的丧失和规模的盲目扩张。
在中国企业家调查系统第十届企业家成长与发展调查中，通过对3539位企业经营者问卷调查，发现在“企业经营者最容易出现的问题”中，“用人不当”仅次于排在第一位的“决策失误”。用人不当已经成为制约企业发展的重要因素。然而，用人不当有多种形式，不任人唯贤而任人唯亲，缺乏信任而疏于选人，激励机制落后都会导致人才流失。结果使企业人才匮乏，不能形成企业的核心人力资本。企业间技术、资本、产品、服务的竞争，归根结蒂是人才的竞争，如果不能保持企业的人才常兴，就不会有企业的基业常青。
成功有道：华为公司的人性化管理
华为是一个狼性企业！华为也是一个战斗力极强的企业！
与国际电信巨头的百年历史比起来，华为仅走过16年的风雨，它其实还是个少年。但就在这个少年身上蕴涵着一股审慎、内敛，而又让人无法忽视、勃勃向上的力量，让对手有些敬畏，不敢掉以轻心。追本溯源，华为的力量是来自多个方面的，不过，有一点最为重要，那就是华为的员工，华为的人才。
管理体系
华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为认为，人力资本是华为公司持续成长和发展的源泉，是华为公司价值创造的主要要素。
华为的人力资源管理体系主要包括以下几方面：
（1）以自由雇佣为人力资源管理体系建立的基础，不搞终身雇佣制。
（2）建立内部劳动市场，为让职工掌握多种技能和适应竞争，允许和鼓励员工换岗。具体包括：竞争和选择机制（内竞聘）；促进人才的有效配置和激活沉淀层，通过发现员工的比较优势，最大限度地激发员工的潜力；人才市场的置换，通过内部劳动市场弥补外部劳动市场的不足。
（3）对人才吸纳、维持、激励，通过持续不断的人力资源开发与培训实现公司人力资本增值的目标。
（4）通过职能工资制，促进人才能力的开发与发挥。
（5）持续的人力资源开发与培训体系。包括：管理者技能开发体系、新员工培训体系、用户培训体系、业务技术培训体系。
为了在人事管理中引入竞争和选择机制，华为公司内部有一个劳动力市场，目的是通过岗位调换实现人力资源的合理配置和激活潜力，促进人才的合理流动。华为公司明确规定，为干部提供机会，创造能担当重任的条件，高中级干部必须强制轮换。但是岗位轮换的更重要的作用在于，可以有效地防止高中层管理人员在自己的管辖范围内形成局部势力或者“合谋”，它起到了对高中层员工的控制作用。
激励机制
从人才的激励角度来看，华为的激励机制包含两方面，即组织权力和经济利益。华为的分配形式是：职权、机会及工资、奖金等货币性收入。由于公司正处于快速发展阶段，从而可以提供足够的等级位置、机会和职权，华为公司非常强调各层等级对员工的激励效果。
华为公司《基本法》中明确指出，公司坚持“知本主义”，实行员工持股制度。其实华为最成功的，不是工资，也不是奖金，而是股金。公司实行按劳分配和按资分配相结合的制度。华为公司的股权分配主张向核心层和中间层倾斜，强调持续性贡献。由于公司仍处于发展阶段，急需大量资金，但外部债务融资的成本又比较高，因此，公司采取了向内部员工融资的方法。华为的基本做法是将价值评价结果转化为奖金，再将奖金转化为股权，然后利用这种剩余索取权，分享公司的利润。这种方法使得大部分员工都将其除了日常工资之外的所得全部投入到公司中去。作为回报，员工可以得到相应数量的公司股份。
但是，只有为公司服务一定时间以上的员工才有资格购买公司的股份，并不是每一个员工都能得到公司的股份，如刚进公司不久的员工是没有这样的资格的。华为这种做法有两方面的作用：一方面可以鼓励管理人员积极工作；另一方面又会使老员工产生一种主人的感觉，留住高级管理人员。虽然这也会对新来的员工产生一些负面影响，因为他们会觉得这样做对他们是不公平的，但只要他们付出努力，同样会获得公司股份的。
必须指出的是，员工持有的股份是不可转让的。如果员工要退股，只能以初始出资价出售给公司。员工退出的“机会成本”是非常高的，这对员工来说，是一个很大的损失。由于越是高层员工，持有的股份越多，“机会成本”也越高，因而越不容易离开和“背叛”公司。正是这种高昂的“机会成本”提高了公司员工的长期激励，使得公司能够有效地保持公司的稳定性和对员工的控制。
公司的发展离不开优秀的员工，认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富，其实华为的人性管理远不止以上这些。从华为的人性管理中我们可以看到：现代企业管理思想在加强物资管理的基础上，更应该强调对人员的管理。这包括制定合理的企业文化和员工激励制度。人文管理能最大化地发挥企业员工的个人能力，增强企业凝聚力和创造力。
相关链接：人力资源管理未来10年的变化
21世纪是一个以知识和信息的生产、使用、分配为社会发展和经济增长基础的时代，科学技术的迅猛突破与运用，使人们的生活、工作、学习节奏变得更快，更丰富。在这个高度信息化，网络化的时代，人们彼此的沟通跨越了时空的阻隔，在任何时刻、任何地点都可以瞬时展开。作为在企业管理中扮演着越来越重要战略角色的人力管理者，必须前瞻到未来的某些变化，只有在别人还没有意识到它的存在，而你却抓住了它律动的脉搏的时候，你才能把握未来，引领未来。
跨过新千年，在未来的人力资源管理中，人力资源经理将面临以下变化：
（1）全球化愈加显著
全球化是一个趋势，在未来的企业发展中，这一点表现得更加显著。在资金、产品、品牌等全球化的世界里，对于一个企业来说，人力资源的国际化并不是一个让人感到惊诧的结果，不同肤色的经理完全有可能坐在公司最高会议的同一个圆桌上，讨论公司的发展战略。因此，对于人力资源经理来说，必须具有全球化的观念，逐渐培养国际经营理念。
（2）灵活的工作环境
未来10年企业管理面对的显著特征之一就是工作环境的灵活性。由于网络的广泛使用，使得办公变得更加虚拟，人力资源经理必须适应这种新的变化，只有适应了这种新的变化，才能适应那些个性丰富、需求多样、经验各异的员工的需求。与此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络，创造共享、合作的企业文化，促进员工的沟通，让大家彼此合作，共同分享，共同解决问题。
（3）学习成为终生需要
在未来的企业发展中，学习将成为终生需要，这不仅是企业，就连员工本身也会日益重视和投资于此，同时，对它也提出了更高的期望和需求。目前大家就开始认识到，这个世界变化得很快，以至于如果3～5年再不充电，自己也会像门外汉一样。在这个世界里，具有广博的知识和技能可能更具有竞争力。因此，人力资源经理必须重视员工的成长，积极地赋予其以智慧和力量，让他们在高期待下产生积极的结果。
正如美国南加利福尼亚大学有效组织研究中心主任爱德华·E·劳勒尔三世（EdwardE·LawlerIII）指出的那样，未来的人力资源管理者将是：追随者和领导者、受动者和主动者、行政官和战略家、控制者和经营伙伴、道德家和生意人、员工代言人和经理、实践者和咨询顾问。
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