从发明可口可乐到员工管理，美国人做任何事都有独特的做法。虽然他们严加保管可口可乐处方秘诀，但却到处卖弄管理秘诀。我竭力汲取这些管理技巧，因为它们听起来好像重要到能让我光彩熠熠一样。我是因为无聊到只能在公司里到处闲逛，还是因为我采取“走动式管理”？我只是单纯地让你浏览公文，还是因为我实行“分权管理”？这中间的差别可大呢！
继续看下去，你就能知道我偏爱哪些管理技巧，这些理论创始人的理想境界是什么，而实际的运作情形又是如何。
目标管理（ManagementbyObjectives，MBO）
理想状况：公司首要目标在于让员工朝气蓬勃。赋予每个员工小目标，他们工作成效的总和将达成公司期望的成果。我提供你们一起确定目标的机会：为了带领公司还有你们向前迈进，该怎么做呢？直到什么时候你才能达到既定的目标呢？由你本人自行确定达到目标的途径，做主管的我只要点头接受。通过短期目标，我们可以审视你距离成功的目标还有多远。
真实情况：我强迫你们订出目标，你们只能咬牙切齿地接受它——就算你达到目标，也不会有助于你未来的发展，因为这只会使公司获利。我经常设定很高的障碍，并同时为你们规划达到的方法。万一你们没有达到目标，最后也不会按照你们的绩效给予应得的报酬。
授权管理（ManagementbyDelegation，MBD）
理想状况：我清楚地说明职务内容及管理指示，好让你们充分了解被指派的任务与职权范围。在权限内，你可以自行决定大小事，我保证绝不干涉。这么一来，你成了自己的主管，至少，在处理一些日常琐事上确实如此。
真实情况：我处处插手，以至于一些根本不用花费心思的小决定，都必须先请示我。一有机会我就跟你谈公事，完全无视我们当初的协议（我惯用的说辞：“这只是个小建议……”）。只有在事情出了纰漏，而我正巧需要替罪羔羊时，全部的责任才会落到你们身上！
走动式管理（ManagementbyWanderingaround）
理想状况：我一如往常地在办公室里走动，和每个员工交谈着。我敞开心胸听取你们的改善建议、对公司的批评、业务上的问题，以及个人的忧虑,等等。我们之间的热线沟通就如同接地线的效果一样：万一我的管理短路了，也不至于酿成火灾。此外，我们之间有频繁的实际互动。
真实情况：每两个星期我就要求秘书在行事历上，记载我的不在场证明。我一成不变地重复提出疑问，这让你发觉到我表面的利益。你的建议从我的左耳进，右耳出。
激励管理（ManagementbyMotivation）
理想状况：在我眼里，员工是公司的资产。我的出发点是，我必须先设定好所有先决条件，你们才会尽其所能地发挥出最好的实力。所以，我必须了解哪些任务能让你觉得具有挑战性，并依照个人绩效，提供不同的酬偿方案。你们把企业的目标视为自己的目标，而且我会不停地激励你们，直到无法再更上一层的地步。
真实情况：我时常把你视为懒惰鬼，必须在后面不时推动你，你才会前进！“激励方案”只是达成目标的手段，是一种心理学的手法。我把胡萝卜放在你眼前，接着你觉得我把你当成一只兔子！在第五章“胡萝卜手段：主管激励员工？终究是一场骗局！”会有更深入的介绍。
成果管理（ManagementbyResults，MBR）
理想状况：“成果”是这个管理法的重点所在。你的工作岗位是“利润中心”，你必须对“利润”负责——降低成本，增加收入，尤其要注意达成最顶尖的成果。
真实情况：你必须负责工作的成败得失，但却无法自行选择达成目标的方法。你必须承担主管决策失误的后果。如果不幸失败，我会置你于死地，让你做我的替死鬼。
参与式管理（ManagementbyParticipation）
理想状况：重要的决策，譬如聘任新员工，我会先经你们同意才决定。因为你们比我更贴近工作实务，你们的意见对我是很重要的参考，所以我让你们拥有发言权，能够参与决策的制定。
真实情况：我早在心里做了决定，但在表面上仍让你有不同的选择，然而你的选择当然都不可能兑现。不过，你仍然可以幻想：我是有共同决策权的……
沟通管理（ManagementbyCommunication）
理想状况：我们经常交换意见，比如说在部门会议的时候。你们可以得知交易如何进行，还有管理阶层又在策划什么。我则是听到，你们工作的进展如何，以及你们面临到什么问题。通过这些信息的交流，可让我的管理更贴近实务。再者，也会增加你们的责任感。
真实情况：为了让你们了解到跟我之间的商谈有多么不重要，每次开会我总是迟到。有正面的消息我不会隐瞒你，但至于令人不愉快的消息，像是公司据点的迁移，我总是等到事情已经（或是快要）上报了才会通知你。
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