高层领导得出结论——现在必须实行激励方案！他从外面请来企管顾问，针对激励现状做问卷调查。然而，顾问马上惨遭滑铁卢，因为许多员工不愿意轻易回答这些问题。如果口头询问员工，员工往往过于心软，而对回答有所保留。如果采用匿名问卷，问卷回复率通常不到一半。显而易见，许多员工害怕他们的笔迹甚至指纹会泄漏他们的身分。
高层领导想让你得到好处——但是，你呢？你隐藏起来，而且根本不说出自己的难言之隐！那么，我应该如何改善激励方案的缺点呢？
有些问卷题目不痛不痒，像是“工作上有哪些事会带给你乐趣呢？”不然就是一些令人感到棘手的难题，诸如：“你对主管的领导风格有什么不满意的地方吗”，“对公司的工作气氛有什么要挑剔的地方吗”，“主管告知你公司目标你有什么感觉呢”，等等。
顾问不希望只因为半数员工拒绝发表意见，自己就被炒鱿鱼。所以，他针对目前得到的回答来设计激励方案，而不考虑真正目标群体的意见。而那些“用不回答问题”而“诚实地”回答了问题的员工，则对公司感到失意沮丧，因此他们对公司投下绝对的不信任票！
这么做，无法从激励方案中得知，是什么因素降低了员工的工作兴趣。举例来说，员工可能会建议定期举办部门会议（如果相对半数员工抱怨消息不够流通），或是大刀阔斧地改革“申诉部门”（如果该部门至今还不能广纳员工的建言）。真正棘手的问题——譬如，我欺凌压榨你们的种种行径——却还没被揭发出来，因为你们缺乏兴趣仔细回答这些问题。
为检验激励方案的效用，顾问在往后的一两年内会重复使用相同的问卷内容。此外，他通常采用一种以能够衡量的数据为基础的“激励结算表”。比方说，如果员工病假天数与辞职率下降，或是自愿加班时数与改善建议的数量上升，高层领导就会把这些视为激励方案奏效。
但是，如果员工怕我生气，纵使生病了还来上班，那情况会怎样呢？如果员工因为自觉受到压迫才自愿加班，情况会如何呢？如果因为他们在人力市场上失去竞争力，或是受限于工作地点的关系才没有辞职，情况会怎样呢？到头来，“激励结算表”可能就变成一堆令人眼花缭乱的数字罢了。
主管如何激励“驽马”和“赛马”？
不要以为我没有实行激励方案，你就得以逃过一劫，安全无虞！无须激励方案，我自个儿就会主动来到你们身后，不论是奄奄一息的“驽马”，还是全身是劲的“赛马”，都难逃我的手掌心！驽马，就是那些绩效不彰，不时要在后面推动他们前进，好让他们更有活力的员工。赛马，就是那些具有工作热忱，想从他们身上再挖出更多好处的员工。
我如何对付驽马呢？这里我以去年营业额掉了20％的营业部员工为例。我开始对他失去兴趣，只留下一种“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋”印象。“批评”对他根本无效，现在，只有“胡萝卜”手段才帮得上忙。所以，我使出杀手锏：提供一个较高的酬佣方案，但是只有当他再度提升营业额，才得以奏效。
我的盘算实现了，但终是昙花一现：首先，营业额曲线再度攀升，但是，几个月后又全然地下滑，而且还低于之前的水准。我对这名员工感到愤怒，难道还要感谢他吗？！
或者问题根本就出在我身上？毕竟，是我去激励有气无力的驽马，想让他变成奔跑速度较快的赛马，可是我却没有考虑到，哪些伤害会使他们瘫痪！我才是造成员工失去工作兴趣的真凶，甚至不曾询问过他们的意见（再度盲从精神领袖赫兹伯格的“激励因子”，而对“保健因子”置之不理）。
很可能，他是由于不了解新的大客户的需求，才使得业绩不甚理想。而且有人事调动的时候，资深的员工又会是升职的第一人选。或者，他必须再次销售那个连自己也不信任的产品。说不定另一种商品，可能让他再次成为赛马。或者，他缺乏我的回馈，而维系好我们之间的关系，或许能让他突飞猛进、表现出众。
的确，探究员工失去工作兴趣的原因需要时间与金钱，但是，我还是无意识地设下激励诡计。如果就这样轻易地让受伤的驽马继续往前奔跑，会发生什么事呢？他的伤口会不停溃烂，他会更加虚弱，说不定还倒地一蹶不振。如果卖方与自己的产品不合，那么每一次与客户的额外联系，就成为一种额外的负担。同时，我的激励也就宣告失败了。
至于第二种类型的员工——赛马——不见得跑得比较好。试想：工作时他已经豁出去，贡献出他的一切了，因此如果我现在对他实行激励方案——这听起来就像为了短期间内提高运动选手的成绩，而非法使用兴奋剂一样，当然这概念也确实如此！——他竭尽心力，再也不觉得任何工作极限。他渴望分派到更多案子，更加超时工作，最好周末再到公司值班。他马不停蹄地跑着，直到体力完完全全地消耗殆尽。最后，他就看穿我的诡计。
看到这，你的结论很清楚，你认为：这事永远不会发生在我身上！接着，你从热忱者变为失意者，从渴求成功者转为规避失败者。而我的马厩里又多了一匹驽马。
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