我所做的决策使员工们惊慌失措，但通常没有任何人对我提出疑问，只见他们交头接耳地讨论着：“主管究竟在想什么啊？！”当我尝试解决一个问题的时候，我的脑袋里又会无来由地冒出三个新的问题。或许，我发布了一项足以让整家公司瘫痪的命令；或者是我无理取闹大声训斥整个工作团队，任意践踏他们的工作动机。
“主管究竟在想什么啊？！”员工之所以会问这个问题，是以为我在执行决策前总会深思熟虑。然而，实际上我根本没有在想什么后果，因为我无法预测事情发展的结果。我只是像个顽皮的小孩，为了刺激好玩，而故意去拉火车的红色紧急停车把手。紧接着，我们部门就像是紧急煞车的德国高铁特快车（ICE）一样，发出尖锐刺耳的刹车声，而我把这些都归咎于其他原因。
其实，真正的原因在于我偏离了实际情况。毕竟，一天中的大部分时间我得待在好比真空状态的会议室里活动，就像与世隔绝一般，我被隔绝在执行决策的日常情况之外。
你可以请教企管顾问，了解我们这些主管是如何评断自己所做的决策。即使公司因为我们的管理失误而经营不善，以致成了一堆废墟，我们也会声明这都与我们的决策无关。我们只会责骂懒散和无能的员工，并自认为是经济环境、媒体和激烈竞争下的受害者。除了我们之外，其他人早已料到我们会制造出这些灾难。
难道是因为我们这些主管不知道自己该做什么吗？事实上，我们通常因为专业领域上的亮眼成绩而自诩为专家，就好像最顶尖的专家必定是最优秀的领导者一样！这就类似把德国国家足球代表队资深球员马特乌斯（LotharMatthus）聘任为拜仁慕尼黑足球队（BayernMünchen）的经理是一样的道理！
假设我一开始任职于终日**着数字和报表的企业经济部门，后来获得上级的赏识被任命为会计部主管。虽然薪水比以前更加优厚，但是突然要我停止之前那些终日与数字为伍的交易工作，我办不到。于是，我处处干涉员工，激怒了他们。每天被大小日常琐事缠身，所以我没有时间管理。
00但如果我真的放手不管业务细节，那么我可能会逐渐脱离现实，这是很危险的。所以，就算会议再无聊，我也会坐在后面听着报告发呆，至少还会像阅读福音书一般地浏览公文，发言时也会跟员工们说得天花乱坠，甚至在高层面前卑躬屈膝地报告着，并且热衷于悦耳动听却不切实际的公司政策，最重要的是必须领导你和其他同仁——然而，这个我从不曾学过！
当我对自己这个新主管的身分感到不幸与无法胜任时，你还会感到讶异吗？因为我不再被允许去做我能力所及之事。因为我无法胜任我必须执行的任务：领导部属，沟通协调，以及代表公司！
这些日子以来，我甚至荒废了我最驾轻就熟、引以为豪的技能：会计做账技巧。现在我欠缺的是决策时的洞察力。这就是为何员工会针对我的决策抱怨“主管究竟在想什么啊？！”的原因。
万一我表现出色呢？那么，将有一场大灾难：高层会出于奖赏而再度提拔我，可能是重要部门的主管、公司经理人、监事，甚至万不得已时任命我为董事长——无论如何，最后都会升迁到我能力无法胜任的位置（此即彼得原理）。
上述例子可套用于所有领域：比方说，让伟大的信息科学家担任企业经理人反而会毁了信息中心，因为他们较善于处理计算机而非与人群相处。或者，任命极具写作创意的广告文宣人员为通讯处主管，这样只会让他趋近无能为力的混乱中。
当我们这些主管一直被上级提拔，直到升任的那个位置是我们无法胜任的时候，你也毋需害怕，因为你通常能从一些巧妙的管道，获知主管差劲的航行技术而让公司这艘大船免于翻覆的意外。
你要悲观地看待事实吗？或者，你可以乐观看待并一笑置之，遵行迪尔伯特原则（DilbertPrinzip）：最无能的员工会按照既定的管道，升迁到对公司最无害的位置——主管！
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